Estrategia Competitiva Michael Porter 89.pdf
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Estrategia Competitiva Michael Porter 89.pdf
Desde una orientación inicial a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. Fruto de ello son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido.
El campo principal de trabajo de Porter es la estrategia competitiva. Su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, en sus 63 ediciones ha sido traducido a 27 idiomas. Su segundo libro de estrategia, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, publicado en 1985, va ya por su edición 38. On Competition (1998) contiene sus principales artículos sobre el tema, incluido What is Strategy (1996), publicado en Harvard Business Review. A ellos se ha añadido The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), una versión revisada y ampliada de sus artículos sobre análisis de sectores industriales.
Estas son algunas de las grandes lecciones que nos ha aportado el profesor Porter. Quienes quieran conocer más sobre su visión del mundo empresarial, tienen a su disposición el vídeo de su clase magistral en el IEB, sobre la creación a través de la estrategia competitiva.
La globalización constituye un concepto que integra disímiles fenómenos, planteados desde una perspectiva principalmente enfocada a la transnacionalización de la producción económica (Mora, 2008); implica una transformación radical de la economía hacia el perfeccionamiento de las entidades productivas, compatibles con los nuevos requerimientos del mercado mundial, donde las organizaciones aún más prestigiosas, son vulnerables a la competencia mundial (Reich, 1992), para las cuales la única ventaja competitiva estriba en la habilidad para generar estrategias orientadas a identificar, intermediar y resolver problemas (Sanabria, 2004).
A medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la innovación a través de la mejora, constituye el elemento fundamental para el éxito organizacional (Wilson y Doz, 2011), las firmas deben competir para mantener o ganar participación en el mercado, y la innovación se considera la clave para crear ventaja competitiva (Epetimehin, 2011) la cual implica en si misma la única estrategia fiable de seguridad a largo plazo para las entidades productivas. (Dávila, Epstein, y Shelton, 2005; Wilson y Doz, 2011).
El objetivo, el alcance y la ventaja competitiva son los componentes críticos de la estrategia de las entidades productivas (Maynez, 2011), donde ésta última constituye la esencia propia del constructo al definir los medios a través de los cuales la empresa se alcanzara el objetivo planteado, que la diferenciará de sus competidores (Collis y Rusktad, 2008).
La Dirección estratégica intenta generar ventaja competitiva preservando aquello que distingue a la empresa, lo cual implica desarrollar actividades distintas a las de la competencia, o desarrollar actividades similares pero llevadas a cabo de forma diferente (Porter, 1985). Por lo anterior, se considera que una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una estrategia de creación de valor que no está siendo implementada por ningún competidor actual o potencial (Barney, 1991).
Así, la finalidad de la estrategia competitiva a través del modelo de las cinco fuerzas relativo a las unidades de negocios de una industria determinada, es basar el desempeño superior al encontrar aquella posición que le permita emprender acciones ofensivas o defensivas desde la cual las entidades productivas puedan enfrentar exitosamente a esas fuerzas competitiva, incluso influir en ellas a su favor.
Además en trabajos posteriores, se considera como estrategia específica la generación de ventaja competitiva a partir de los procesos de innovación, mismos que cobran especial relevancia, especialmente si surgen de la orientación al mercado (Dannels, 1994).
Para que los recursos y capacidades se conviertan en fuentes de ventaja competitiva sostenible, estas deberán ser a) valiosas, b) raras o escasas, c) imperfectamente imitables y d) imperfectamente sustituibles. Por lo cual para las entidades productivas son pocas las estrategias clave que les permitirán enfrentar a sus competidores presentes y futuros, dando respuesta a las necesidades del mercado (Barney, 1991) Para que las organizaciones generen recursos y habilidades que Los activos estratégicos no intercambiables, inimitables, e insustituibles deben establecerse políticas estratégicas consistentes (Dierickx y Cool, 1989).
Así a partir de la revisión de la literatura, fue posible identificar dos corrientes distintas, relativas a la generación de ventaja competitiva: 1.- La que emerge de la escuela del posicionamiento soportada en las aportaciones de Michael Porter (1980), cuyos postulados inciden directamente en el análisis y gestión en base a los factores externos de las organizaciones para enfrentar las nuevas dinámicas, y 2.- La planteada en la teoría de los recursos y las capacidades, que fundamenta la generación de ventaja competitiva a partir de los elementos internos de las entidades productivas, donde el desempeño de las firmas se determina en gran parte por el entorno en el que está inmerso, mismo que incidirá directamente en el diseño de sus estrategias y consecuentemente en sus resultados. 153554b96e
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